Zorginnovatie is verankeren en vernieuwen tegelijk

Technologie is nooit ‘af’. Digitale producten en diensten worden voortdurend doorontwikkeld. Ook in de zorg, waar de digitale ontwikkelingen momenteel snel gaan. Mijn conclusie? Bij de implementatie van technologie van nu ga je het traditionele ‘punt erachter’ moment niet meer bereiken. Als er geen einde zit aan de ontwikkeling, dan zit er ook geen einde aan de implementatie. Tijd dus voor een andere aanpak.

Deze blog is eerder verschenen op SmartHealth

Bij elk project gericht op innovatie en technologie in de zorg, wordt een mooi afgebakend einde beschreven. Gedurende het project is er een projectteam aan de slag met de omschreven doelstellingen. Zijn die succesvol behaald, dan kan de strik erom, de implementatie is afgerond. Het project kan over naar beheer, passend bij een rol van functioneel beheerder of de ICT-afdeling. Goed dat het geborgd wordt natuurlijk, maar tijdens deze overdracht gaat het opgebouwde waardevolle netwerk (ontstaan tijdens de implementatie) grotendeels verloren. Wanneer de digitale toepassing wordt verrijkt met een nieuwe functionaliteit of een nieuwe afdeling aansluit in de organisatie, kan er niet meer gebruik gemaakt worden van dat netwerk en wordt er vaak opnieuw begonnen. Zonde natuurlijk.

Uiteraard besef ik ook dat het niet realistisch is om continu een heel projectteam beschikbaar te hebben, dan zou er nooit meer een nieuw project gestart kunnen worden. Hoe benut je dan de kansen van vernieuwende technologie in de zorg optimaal? Vanuit mijn werk als projectmanager bij de digitale toepassing BeterDichtbij en eerder bij Minddistrict in het Verenigd Koninkrijk, zie ik dat zorgorganisaties nog op zoek zijn naar het juist invullen van die gulden middenweg. Ik deel dan ook graag drie ervaringen vanuit mijn dagelijkse praktijk.

1. Bouw een netwerk op, vanaf dag één

Verankering? Die start vanaf dag één. Je bouwt namelijk vanaf dag een al aan je “project netwerk”. De groep dus die het project opzet en na initiële implementatie onderhoudt in de dagelijkse praktijk. Het netwerk bouwt vanaf het startmoment waardevolle kennis en ervaring op waar later op terug gevallen kan worden voor deze en de implementatie van gelijksoortige digitale toepassing.

Zodra je rol als projectleider in het opgebouwde netwerk stopt, valt er logischerwijs een gat. Zowel in kennis en op sociaal niveau: je valt weg in een team. Wellicht is kennis met behulp van bijvoorbeeld documentatie nog goed over te dragen. Maar de “sociale spin in het web”, de projectleider die iedereen op het juiste moment bij elkaar heeft gebracht, die ben je kwijt. Zelfs als iemand van beheer al wel bekend is binnen de organisatie, dan zal die hoogstwaarschijnlijk niet (al) op hetzelfde niveau samenwerken met de personen in dit “project netwerk”. Als de functie van projectleider stopt, ontstaat daarmee het risico dat niet één iemand maar heel het netwerk wegvalt en vrijwel volledig opnieuw opgebouwd moet worden. De ervaring leert dat als dit gebeurt, er altijd wel nieuwe projecten voor de deur staan. En dus krijgt het project dat al bijna afgerond is geen prioriteit meer. Het risico is dat een digitale toepassing verwatert of zelfs verdwijnt vóór dat het goed en wel verankerd kan worden in de dagelijkse praktijk.

Start daarom vanaf dag één met het betrekken van de personen die het op de lange duur ook betrokken kunnen en willen blijven. Zo voorkom je dat het netwerk verloren gaat en dat er  ingespeeld kan worden op nieuwe ontwikkelingen van de digitale toepassing, zodra die beschikbaar komen.

2. Stel het netwerk zorgvuldig samen

Mooi zo’n statement, maar wie moeten er dan precies het ‘netwerk’ vormen? Kies een innoverend team met een vertegenwoordiger uit alle takken die nodig zijn;

  • Een projectleider, mooi als dit iemand met passie voor digitale toepassingen is. Zonder oprechte interesse in dit vakgebied gaat deze persoon een zorgverlener niet kunnen overtuigen van de noodzaak voor deze digitale toepassing. Dit is een belangrijke rol die alle onderstaande teamleden zal moeten betrekken en motiveren.
  • De teammanager / afdelingsleider, de rol die het werk van een poli, afdeling of team overziet en goed kan inschatten waar, in het geheel van werkzaamheden, een digitale toepassing het beste tot zijn recht komt. De organisatie die de digitale toepassing ontwikkelt zal geen kennis hebben over andere projecten binnen de afdeling/vakgroep die wellicht heel goed samenvallen met de digitale toepassing. Het betrekken van een teammanager of afdelingsleider kan daarom een cruciale factor zijn bij de juiste inzet van de digitale dienst op het juiste moment.
  • De enthousiaste arts, liefst een met enig gezag binnen de organisatie. Het is een bekend feit dat de ervaring van een arts het succes van een project zwaar beïnvloedt. Vergeet daarom niet hoe belangrijk deze arts ook zal zijn in de terugkoppeling naar andere zorgverleners binnen de zorg organisatie. Een enthousiaste arts zal bijdragen aan hoe snel een project gedragen wordt en in de toekomst gedragen blijft.
  • De assistent, zoals al eerder beschreven door mijn collega Sander Bijl, het kloppend hart van menig poli/afdeling en een onmisbare schakel voor het opnemen van de digitale toepassing in de dagelijkse routine. Bovendien kan dit een onschatbare bron aan kennis zijn voor de digitale toepassing om verder te verbeteren en gebruiksgemak te verhogen.
  • Een trainer, de rol die in het begin vertolkt wordt door iemand van de digitale toepassing zelf, zal op de langere termijn door de organisatie zelf gecreëerd moeten worden. Denk bijvoorbeeld aan de training bij de start van een nieuwe collega. Door opleidingen en structurele training onderdeel te maken van je organisatie, creëer je samenhang tussen alle trainingen en de gebruikte digitale toepassingen, zoals een EPD. Het voordeel van al deze kennis op één plek is natuurlijk dat ook de verhouding van deze toepassingen tot elkaar direct inzichtelijk wordt. Ook weten zorgorganisaties zo sneller wat de zorgverleners moeilijk vinden en welk type vragen zorgverleners stellen in samenhang tot de andere toepassingen binnen de organisatie.
  • De receptie is natuurlijk je voordeur, zo ook voor het voorlichten van patiënten over wat er gaande is binnen het ziekenhuis. Een digitale toepassing kan bijdragen aan het visitekaartje van je organisatie. Zorg daarom dat iedereen hiervan op de hoogte is, door de (vaak vergeten) receptie en andere eerste contactpunten van het ziekenhuis vanaf het begin te betrekken. Zo kunnen ze ook in kennis mee groeien met het lopende project. Patiënten kunnen dan, ongeacht de fase van een project, bij de receptie vragen stellen en geholpen worden.
  • Marketing en communicatie, de interne communicatie is vanaf de start van een project cruciaal voor het neerzetten van verwachtingen en sfeer rondom de digitale dienst binnen het ziekenhuis of de zorginstelling. Een goed marketingteam brengt overzicht aan hoe de digitale innovatie past binnen andere activiteiten, en behoud de aandacht voor de digitale dienst. Het is daarom belangrijk om communicatie vanaf de start van een project te betrekken en voortdurend aangehaakt te houden. Zo kan er bij nieuwe ontwikkelingen binnen het project interne en extern aandacht gegeven worden aan het onderwerp.
  • De patiënt, elk ziekenhuis of zorginstelling kent zijn eigen patiënten het best. Het is mede daarom belangrijk om feedback van eigen patiënten op te vragen. Op basis daarvan kunnen aanpassingen in aanpak gemaakt worden waardoor een digitale toepassing bij jouw patiëntengroep goed werkt. Aangezien een digitale toepassing continu doorontwikkelt blijft het belangrijk om de ervaringen steeds opnieuw op te vragen.

Door deze rollen en personen vanaf het begin aangesloten te hebben op het project bouw je later onmisbare kennis op, op de juiste plek.

3. Bepaal de strategie

Nu de juiste mensen op de juiste plek te vinden zijn, moet hier maximaal op ingespeeld worden. Om een digitale toepassing daarnaast ook op te nemen in de dagelijkse routine kan je deze het beste een plek geven op de verschillende strategische niveaus binnen het ziekenhuis.

Daarbij denk ik aan inbedding in het strategische plan van;

  • De raad van bestuur: om aan te sluiten op de ziekenhuis brede strategie en doelstellingen;
  • Het medisch specialistisch bedrijf (MSB), om aan te sluiten op de afdeling overkoepelende projecten;
  • De afdeling, om aan te sluiten op de dagelijkse routine.

Daarnaast hebben steeds meer ziekenhuizen en zorginstellingen een CIO, CNIO en/of CMIO die onder andere nadenkt over de beste plek en inzet van technologie in het ziekenhuis. Deze rollen bekijken voortdurend hoe een nieuwe digitale toepassing past tussen de bestaande toepassingen en bepalen welke plek deze moet krijgen om het best tot zijn recht te komen. Deze drie rollen spelen een cruciale rol in het onder de aandacht houden van de verschillende digitale toepassingen in de dagelijkse praktijk. Ook adviseren de CIO, CNIO en/of CMIO (al dan niet gezamenlijk) vaak aan de raad van bestuur of is hij of zij een sparringpartner.

Zo krijg je een betere verbinding tussen wat er op de werkvloer gebeurt en strategisch is uitgezet. De meeste waarde zit natuurlijk in een structurele aansluiting van de CIO, CNIO en/of CMIO met de directie, raad van bestuur en het medisch specialistisch bedrijf. Andersom geldt dat ook: door de samenwerking kan sneller worden gezien waar kansen liggen en waar nieuwe digitale toepassingen wellicht de strategie verscherpen of verrijken. Door binnen de verschillende niveaus van de organisatie een plek te geven aan de digitale toepassing, is de kans groter dat deze goed wordt opgenomen in de dagelijkse praktijk.

Adoptie in de dagelijkse praktijk

Je hebt de juiste mensen betrokken binnen de organisatie, de strategie is bepaald, iedereen is getraind, op de hoogte en van start. Het project is ten einde, toch? Dit zou waar zijn als het product of de werkwijze die je implementeert een definitieve vorm heeft. Maar technologie verandert continu. Dat betekent dat projecten nooit echt ‘af’ zijn, want er kan weer een nieuwe functie of nieuwe ontwikkeling geïntroduceerd worden die precies inspeelt op de wens van de gebruiker of de directie.

Dit is het moment dat je blij bent met je projectnetwerk. Alle radars moeten tegelijk weer in beweging gebracht worden. De training wordt aangevuld met de nieuwe ontwikkeling, communicatie stelt de gebruikers op de hoogte en die projectleider zal opnieuw afspraken maken met de verschillende afdelingshoofden om te bespreken wat deze nieuwe techniek inhoudt voor de dagelijkse praktijk. De strategische niveaus kunnen kijken waar de nieuwe ontwikkelingen bijdragen aan de bestaande strategie en of deze wellicht nog verrijkt kan worden.

Het mooie is dat de leden van het projectnetwerk al veel kennis en expertise meenemen. Zo kunnen ze snel actie ondernemen om het implementeren van deze nieuwe ontwikkeling zo snel mogelijk op te nemen in de praktijk. Je hoeft dus niet een nieuwe sub-project groep in te richten waar eerst weer kennis opgebouwd moet worden over de digitale dienst en strategie voordat een nieuwe ontwikkeling organisatie-breed ingericht kan worden. Door het projectnetwerk te cultiveren is er ook ruimte voor het opstarten van nieuwe project zonder de voortgang van de oude kwijt te raken.

Een vast projectnetwerk zorgt er uiteindelijk voor dat we met zijn alle sneller en efficiënter gebruik kunnen maken van voortdurend ontwikkelende digitale diensten. Zodat je kunt verankeren en vernieuwen tegelijk.